Je staat niet ‘met lege handen’!
Ingrijpende organisatieveranderingen roepen vaak heftige gevoelens op: boosheid, wantrouwen, frustratie, machteloosheid, angst, onzekerheid, verwarring, onrust, spanning, paniek, schaamte, verbazing…
Die gevoelens hebben we niet zomaar. Verbindende Communicatie (M. Rosenberg, cnvc.org) beschouwt gevoelens als een ‘signaal’. Negatieve gevoelens geven aan dat een behoefte - iets wat belangrijk voor ons is - niet vervuld is. We zijn boos (gevoel) omdat we ons niet gehoord (behoefte niet vervuld) voelen. We voelen ons ontspannen of rustig (gevoel) omdat we heldere informatie krijgen over de nieuwe opzet van de organisatie (behoefte vervuld).
Alles wat we doen, is, vaak zonder dat we het beseffen, gericht op het vervullen van onze behoeftes, op het realiseren wat zo belangrijk voor ons is. Er zijn een zestal universele menselijke behoeftes:
fysiek welzijn (slaap, voedsel, onderdak enz.);
van betekenis zijn (er toe doen, kunnen bijdragen, toegevoegde waarde hebben);
autonomie/vrijheid/authenticiteit (spontaan jezelf kunnen zijn, jouw keuzes kunnen maken);
vrede/harmonie (ook orde, structuur);
verbinding met anderen/veiligheid (ergens bij horen, je veilig en geaccepteerd weten);
plezier (kunnen genieten van het leven).
Afhankelijk van het moment zal een bepaalde behoefte (het kunnen er ook meer tegelijk zijn) vooraan staan en je aandacht vragen.
Reorganisaties en andere ingrijpende organisatieveranderingen roepen niet voor niks heftige gevoelens op: er komen belangrijke menselijke behoeftes in het gedrang.
Vooral de behoefte aan veiligheid komt in het gedrang. Mensen voelen zich gefrustreerd, machteloos, bezorgd, onzeker, boos omdat ze géén veilige basis meer ervaren, geen zekerheid of houvast meer hebben. Omdat ze niet meer weten waar ze aan toe zijn, niet meer weten hoe het nu verder moet.
Leidinggevenden geven vaak niet de juiste ondersteuning.
Als leidinggevenden de boosheid, frustratie, machteloosheid, het verdriet van hun mensen horen, willen ze hier graag een rol van betekenis in spelen (behoefte). Maar ze voelen zich vaak machteloos omdat ze het idee hebben dat ze ‘met lege handen staan’: ze kunnen niet even een nieuwe baan ‘toveren’ voor iemand die z’n baan verliest. Of meteen een nieuw project of een nieuwe rol voor iemand creëren als de koers van de gehele organisatie grondig wordt herbekeken. Dus wat moeten ze dan?
Eigenlijk is voor leidinggevenden de situatie ook heel onveilig: ze willen iets betekenen, maar weten vaak ook niet hoe, ze missen houvast. Ze voelen zich vaak met lege handen staan. Daarom gaan ze het contact uit de weg, terwijl hun mensen juist dan snakken naar een luisterend oor. Of ze praten alleen nog over targets en projecten (over veilige thema’s), waardoor mensen voelen dat er geen ruimte of tijd is om het ook over hun gevoelens en persoonlijke ervaringen te hebben.
Vaak zie ik leidinggevenden in heftige discussies raken, als ze proberen hun mensen te overtuigen van de voordelen van de nieuwe, toekomstige situatie. Veel medewerkers zijn echter heel boos, bezorgd en gefrustreerd over wat er nú aan het gebeuren is. En, als ze zich niet gehoord voelen door hun leidinggevende, nemen deze gevoelens van boosheid en frustratie alleen maar toe. Juist dan groeit het wantrouwen, en neemt de loyaliteit jegens de organisatie af. Talenten gaan al eens buiten de deur kijken, roddelen in teams neemt toe, cynisme groeit en veel mensen ervaren minder voldoening van hun harde werken.
Veranderen is verliezen…
Die heftige emoties, die ook heel wisselend zijn, zijn er niet zomaar. Bij veranderingen, ook bij organisatieveranderingen, lijden we verlies: we moeten afscheid nemen van wat bekend, belangrijk en dierbaar voor ons is: een boeiende job, interessante projecten, fijne collega’s, carrièreperspectief, iemand zijn in de maatschappij enz. We kunnen geen invulling meer geven aan wat zo belangrijk (behoefte) voor ons is.
Als je je functie of baan verliest, kun je niet meer bijdragen aan de organisatie. Je verliest jouw rol van betekenis in een bepaald project of thema in de organisatie, of jouw rol in het algemeen. Je verliest je autonomie: je kunt je speelbal voelen, omdat je niet meer zélf kunt bepalen hoe je (werkende) leven eruit ziet. Je verliest ook de mogelijkheid om je potentieel te ontwikkelen, om verder te groeien in de organisatie…
Vaak voelen mensen zich ‘slachtoffer’ van een reorganisatie: er wordt ze iets aangedaan en het management is de ‘dader’. Leidinggevenden proberen hun mensen soms nog te ‘redden’, vanuit schuldgevoel. Iedereen zit in de dramadriehoek: overlevingsmechanismen, waar uiteindelijk iedereen slechter van wordt. Ik geef hier ook een Learning Journey over “Van drama’s naar win-win”. Als jij wilt stoppen je team te redden en ze uit overlevingsgedrag wilt halen, is dit misschien iets voor je? Lees meer via deze link:
Management bij transitie: Wat kun je wél doen als leidinggevende?
Aandacht voor emoties tijdens Change leidt tot een open mind en pro-actieve houding richting een nieuwe toekomst. Door oog, oor en hart te hebben voor je mensen, help je ze hier verder in, maar hoe pak je dat aan?
Caring zijn, empathie tonen, helpt mensen om hun gevoelens en behoeften beter te begrijpen en om zelf verantwoordelijkheid te nemen voor wat ze nodig hebben. Leidinggevenden spelen hierin een sleutelrol: zij kunnen een klimaat creëren waarin mensen zichzelf kunnen en mogen zijn, waarin ze zich welkom, geaccepteerd en gewaardeerd voelen, ook als ze ‘lastige gevoelens’ hebben.
Alleen Caring zijn, blijkt overigens niet genoeg, mensen hebben ook nood aan jouw Daring zijn. Maar wel steeds vanuit een Caring-klimaat (Care to Dare, de praktijk van Secure Base leiderschap, G. Kohlrieser).
Daring zijn, betekent naast aandacht en zorg hebben voor je mensen, ze óók blijven uitdagen. Ze verantwoordelijk maken voor boeiende projecten. En ze ook kritische, constructieve feedback geven over de resultaten van hun werk.
Door Daring te zijn, toon je als leidinggevende dat je vertrouwen hebt in de capaciteiten van je mensen, de uitdagende projecten geven mensen houvast, afleiding, iets zinvols om aan bij te dragen en zelfvertrouwen. Dat laatste komt bij veel mensen die ingrijpende Change doormaken onder druk te staan. Juist door ze te blijven uitdagen, geef je ze die broodnodige gelegenheid om hun zelfvertrouwen te versterken.
Ben jij benieuwd hoe je Caring én Daring kunt zijn naar je mensen bij ingrijpende veranderingen? Kijk dan eens naar mijn andere Masterclass “Transitiemanagement”: een bewezen succesvolle 2-daagse incl. persoonlijke coaching over hoe jij als leidinggevende wél volop kunt bijdragen aan verantwoorde veranderingen. Klik hier:
Neem gerust contact met me op als je over reorganisatie en verandering in gesprek wilt gaan!