Leidinggevenden verzuchten vaak tegen me: „Goh Cécile, nu heb ik al verschillende boeken gelezen over leiderschap, maar ik merk dat ik het nog steeds heel moeilijk vind om te delegeren. “
„Ik doe teveel zelf!”
„Ik vraag mensen wel om wat voor me te doen, maar als ze even steigeren, merk ik dat ik het gauw weer terug trek en denk: ik doe het zelf wel even.”
„Als het naar mijn zin niet vooruit gaat, als ik er enkele mails en telefoontjes aan heb besteed en ik krijg niet direct respons, word ik ongeduldig en los ik het vaak zelf even op.”
„Door de druk en de verwachtingen vanuit de organisatie, denk ik vaak: laat ik mijn team maar wat uit de wind houden, ik pak het wel even voor ze op. Ik ben immers hun leidinggevende, ik hoor er te zijn voor mijn team.”
„Als er lastige, uitdagende projecten zijn en ik merk dat mijn team ermee worstelt. Zeker wanneer ik zelf ook expertise op dat vlak in huis heb, dan merk ik dat ik het vaak zelf oppak.”
Dilemma’s die ik veel tegenkom en die vaak nog versterkt worden door het idee dat jij als leidinggevende toch eindverantwoordelijke bent, dat jij moet zorgen dat het werk gedaan wordt…
Het redders-syndroom…
Jij hoort je mensen te helpen, ondersteunen, het is immers jouw rol! Jij wordt erop afgerekend. Jij hoort je team te redden, pas dan ben je een goede leidinggevende.
De consequenties van deze nog steeds gangbare opvattingen, van deze ‘ongeschreven gedragsregels’, zijn legio. Van overbelaste managers tot afhankelijke en onzekere teams. Wil je dit veranderen, dan heb je zowel als organisatie als als individuele manager iets te doen.
In dit artikel heb ik het vooral over wat jij als leidinggevende kunt doen. Enerzijds is verandering in het krachtenveld van een organisatie vaak helemaal niet evident. Juist die ‘ongeschreven gedragsregels’, die sterk de organisatiecultuur bepalen, zijn lastig te veranderen. Anderzijds zijn het juist de leidinggevenden die deze ‘regels’ mee ‘schrijven’, mee bepalen, waarmee ze de bestaande cultuur bestendigen of veranderen. Verander je organisatie, begint daardoor toch weer bij jezelf…
Delegeren is te leren…
Hoe zit het nu met dat delegeren? Kun je dat veranderen bij jezelf? Is het te leren? Ik denk van wel, maar het start wel weer bij jou. Het start met vooral naar je ‘eigen wijsheid’ luisteren. Met het serieus nemen van je eigen beweegredenen, je eigen behoeften, met wat voor jou wezenlijk is, waarom je doet wat je doet. En daarnaar luisteren. Het gaat eigenlijk niet om zoeken naar „Hoe delegeer ik?” Maar op zoek gaan naar „Waarom vind ik het zo moeilijk om te delegeren?” Anders gezegd: „Waarom doe ik de dingen zo graag zelf?”
De waarom-vraag: sleutel tot jouw behoeften en gevoelens
„Waarom vind ik het eigenlijk zo fijn als ik merk dat door mijn toedoen de dingen vooruitgaan?”
„Waarom levert het mij zoveel op om klussen zelf op te pakken?”
„Waarom pak ik bij uitdagende projecten graag zelf de lead?”
Vanuit verbindende communicatie zeggen we dat je nóóit iets zomaar doet, maar altijd om een belangrijke behoefte, iets wat wezenlijk voor je is, te vervullen. We hebben als mens globaal een 6-tal verschillende, universele behoeften, ongeacht onze leeftijd, gender, opleiding, cultuur enz.
Meer zicht krijgen op waarom je doet wat je doet, is cruciaal.
Als ik besef dat ik het zo fijn vindt als door míjn toedoen dingen vooruit gaan, begrijp ik ook beter waarom ik de neiging heb om dingen over te pakken van mijn team. Ik vervul zo namelijk iets wat wezenlijk is voor mij: bijdragen, van betekenis zijn, zorgen voor voortgang en efficiency. Overpakken levert me dus eigenlijk veel op, waardoor ermee stoppen niet zo simpel is.
En, als ik dit niet besef, bepaalt het onbewust toch mijn gedrag. Zeker in stressvolle situaties zal ik dan, voor ik er erg in heb, dingen alweer naar me toe hebben getrokken. Met alle gevolgen voor de ontwikkeling en zelfstandigheid van mijn team en voor mijn persoonlijke work-life balans.
De uitweg: zoeken naar ándere manieren om je behoeften te vervullen…
We zitten heel vaak vast in één aanpak, ik noem het wel eens de ‘doodlopende straat’. Om als leidinggevende de voortgang en efficiency van projecten te waarborgen, lijkt de enige weg: overnemen (zeker in geval van stress).
De ‘way out’ zit hem in het op zoek gaan naar andere manieren om wat wezenlijk is voor mij te vervullen. Wat kan ik nog meer of anders doen, in plaats van over te pakken, om mijn behoefte aan voortgang en efficiency te vervullen? Mogelijk kan ik mijn team meer betrekken, kijken hoe zij samen de voortgang van projecten kunnen monitoren en verbeteren, wat hun ideeën zijn. Dan maak ik er een gedeelde verantwoordelijkheid van, waardoor mijn team kan groeien en zelfstandiger kan worden. Zo groei ik als leidinggevende ook.
Veranderen is ook vaak ‘rouwen’.
Als ik het zo fijn vind als door mijn toedoen dingen vooruit gaan maar ik voel dat ik dit voor mijn team best loslaat, kan dat een emotioneel dilemma voor me zijn: ik voel dat ik iets los moet laten, wat zo belangrijk, fijn, of vervullend voor me is! Ik moet daar zelf eerst uitraken, wil ik kunnen en vooral willen delegeren. Anders is de kans reëel dat ik het toch weer zelf oppak. Soms ervaren leidinggevenden dat ze daarom eigenlijk liever geen leidende rol meer willen spelen, ze willen het zelf doen, daar worden ze het meest happy en vervuld door.
Het gaat niet om het HOE, het gaat om het WAAROM!
We moeten dus niet op zoek naar het “Hoe?”, maar naar het “Waarom?” om delegeren makkelijker te maken. Op zoek gaan naar “Waarom doe wat ik doe, wat drijft mij eigenlijk, waar verlang ik naar?” Ik ondersteun je graag bij jouw zoektocht naar je eigen wijsheid en authenticiteit. Laat het me weten als je hier verder over in gesprek wilt gaan!